Gar nicht mal so lustig gerade. Die politische Situation und die wirtschaftliche. In den Bäuchen vieler unserer Kunden grummelt es schon länger. Wen wird die Krise treffen? Sollten wir uns kommunikativ vorbereiten? Wenn ja: wie? Gibt’s da was von Ratiopharm? Leider nicht – aber wer die Natur von Krise und Transformation besser versteht, kann sich vorbereiten.

Notfall und Veränderung

Krise und Transformationsprozesse haben einige Gemeinsamkeiten aber auch Unterschiede. Während die Transformation eher präventiven Charakter hat – vergleichbar mit dem Gefühl von „Ich sollte mal was tun“: Gesünder essen, mehr Sport, – ist die Krise ein akuter Notfall. Sofortiges und richtiges Handeln ist gefragt um – drastisch gesagt – zu überleben. Oder aus PR-Sicht definiert:

Eine Krise ist ein kurzfristig und oft überraschend eintretendes Ereignis – oder eine Kette von Ereignissen – die das Potenzial hat, langfristig negative Auswirkungen auf ein Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen zu haben.

Transformation in Unternehmen bezeichnet einen tiefgreifenden Wandel. Dieser kann in Strategie, Geschäftsmodell, Kultur, Prozessen oder Technologie vollzogen werden, um auf veränderte Markt­bedingungen, technologische Entwicklungen oder neue Anforderungen zu reagieren – und die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Eine unterlassene Transformation kann langfristig negative Auswirkungen auf ein Unternehmen haben.

In der Transformation:
Mach’s wie die Pinguine

Eine Transformation löst verschiedene Emotionen bei den Beteiligten aus: Angst, Überforderung, Verweigerungshaltung, Verunsicherung. Es kostet Kraft, einen Transformationsprozess zu durchlaufen, weil er langwierig, langfristig und oft komplex ist. Wir müssen uns umgewöhnen, neue Denk- und Handels­weisen entwickeln und verinnerlichen. Um einen Trans­formationsprozess kommunikativ zu planen, hilft das „Pinguin-Prinzip“ von John Kotter und Holger Rathgeber. In ihre Fabel von der Pinguinkolonie, deren Eisberg zu zerbrechen droht, sind ihre jahrzehntelange Erfahrung aus der Organisationforschung eingeflossen.

Acht Pinguinschritte führen uns erfolgreich durch die Transformation:

Vorbereitungen treffen

  1. Dringlichkeit vermitteln: Warum müssen wir JETZT etwas unternehmen?
  2. Leitungsteam zusammenstellen: Welche Kompetenzen, welche Typen brauche ich für den Transformationsprozess?

Entscheidungen fällen

  1. Zielvorstellung definieren, Strategie entwickeln: Wie wollen wir das Ziel erreichen?

Aktiv umsetzen

  1. Um Verständnis und Akzeptanz werben: Alle mitnehmen – vor allem die Zweifelnden.
  2. Handlungsfreiräume schaffen: Wer sich um die Transformation kümmert, muss Aufgaben abgeben – und sollte in seinen neuen Aufgaben Entscheidungsspielraum haben.
  3. Für kurzfristige Erfolge kämpfen: Stimmung und Energie hochhalten.
  4. Nicht nachlassen: Wie kommen wir in der „neuen Welt“ zurecht?

Nachhaltigkeit sichern

  1. Neue Kultur entwickeln: Die Transformation ist dann abgeschlossen, wenn man kein „Hach, weißt du noch früher …“ mehr hört.

Entscheidend ist, dass wir unser Denken und vor allem unser Fühlen verändern. Informationen helfen dabei, anders zu denken. Verändertes Denken hilft dabei, das Verhalten zu ändern. Noch mächtiger: Verändertes Empfinden. Sichtbare, bleibende Eindrücke verändern das, was die Menschen über eine Situation empfinden.

Breaking news: Die Krise

Auf einmal ist sie da: Die Krise. Überraschend, bedrohlich, mit dem Potenzial schnell zu eskalieren. Besonders gefährlich wird es, wenn die Krise fundamentale Probleme und Schwächen innerhalb einer Organisation enthüllt. Wenn ohnehin schon negative Einstellungen bestätigt werden. Wenn die öffentliche Reaktion und/oder fehlende Reaktion der Organisation die Debatte befeuern. Unsere heutige schnelle Kommunikations­landschaft beschleunigt das. Denn eine Stimme kann entscheidend sein – weil sie weltweit, schnell und einfach Gehör finden kann. Und ein Aufreger findet sich immer. Die Medien haben ihre Gatekeeper-Funktion verloren – und dass Fakten belegbar sind, spielt eine immer geringere Rolle.

Pre-Crisis-Fitness-Programm

Also ab ins Gym, Krisenfitness trainieren. Doch bevor wir an die Hantelbank gehen, steht erstmal der Check-up an: Wo haben wir Potenzial für Krisen? Wo haben wir schon was „in der Schublade liegen“, wo sind blinde oder weiße Flecken? Und das Ganze nicht nur aus der Brille der Unternehmens­kommunikation: Alle relevanten Stakeholder sollten in die Anamnese eingebunden sein.

Strategischer Krisenkommunikationsplan

Wie bei Versicherungen gilt auch hier: Im besten Fall braucht man‘s nie – im schlechtesten Fall ist man froh drum. Reaktionsstrategie, Krisenstab, Informationsketten, vorbereitete Statements … – und alles auch offline verfügbar für den Fall der Cyberkrise. Hilfreich ist auch, vorab die eigenen Schmerz­grenzen zu definieren. Was piekt nur ein bisschen und was tut richtig weh? Was setzt die großen „Krisenmaschinerie“ eigentlich in Gang?

Sicher durch die Krise navigieren

Die Krise kommt oft überraschend – doch in der Krisenbearbeitung sollten Überraschungen nicht zum Alltag werden. Hier hilft ein (bereits zuvor) etabliertes Medien- und Reputationsmonitoring. Denn Reputation macht in der Krise resilient. Gleichzeitig lassen sich im strategischen Themen- und Reputationsmanagement potenzielle Krisenthemen frühzeitig identifizieren. Mehr zu unserem Ansatz findet ihr in diesem Case.

Medien- und Realitytraining

Raus aus der Komfortzone, dahin wo es weh tut. Im Botschaften- und Medientraining einmal Extremsituationen durchspielen. Sich ausprobieren. Eigene Grenzen kennenlernen – und verschieben. Sicherheit gewinnen, für den Fall, wenn es wirklich drauf ankommt. Solche Trainings führen wir oft mit Pressesprecher:innen, Geschäftsführer:innen und CEOs durch.

Sonderfall Cyberkrise

Einmal aus- und wieder einschalten? Löst viele IT-Probleme. Doch eine Cyberattacke ist kein „IT-Problem“. Sie legt die Produktion lahm. Der E-Mail-Server ist offline, der Sharepoint nicht mehr erreichbar, das Krisenhandbuch auf dem Server verschlüsselt… Eine resiliente IT ist gemeinsam mit sensibilisierten Mitarbeitenden die wirksamste Schutz­maßnahme gegen Angriffe aus dem Internet – und die Sensibilisierung der Mitarbeitenden ist Aufgabe der Unternehmens­kommunikation.

Tipps für die Ersthelfenden

Unsere Checkliste im Krisenfall für die Schreibtischschublade:

  1. Kühlen Kopf bewahren
  2. Krisenstab einberufen
  3. Fakten erfassen:
    • Was ist passiert?
    • Was wissen wir sicher, was ist noch unklar?
    • Wer ist betroffen?
    • Was könnte noch passieren?
  4. Sprachregelung vorbereiten
    • Anteilnahme (sofern passend)
    • Fakten
    • Weiteres Vorgehen
  5. Erreichbarkeit gewährleisten
  6. Engmaschiges Monitoring starten
  7. Q&A aufsetzen, regelmäßig aktualisieren
  8. CC anrufen: +49 711 97893-0 😊

Und wenn’s vorbei ist?

Entspannt zurücklehnen ist dann noch nicht angesagt. Erst „offiziell“ wieder in den Normalzustand zurückkehren und dann ist die Nacharbeit angesagt: Pressespiegel, Auswertungs­gespräche, Abschlussbericht, Handlungsempfehlungen – und den eigenen Krisenplan mit Hilfe der neuen Erfahrungen aktualisieren. Erst dann ist es geschafft.

Krise und Transformation sind herausfordernd, kräftezehrend und stressig. Wir sind aber davon überzeugt, mit einer guten Vorbereitung lassen sie sich aktiv gestalten. Gegen Krise und Transformation gibt’s nichts vom Ratiopharm. Aber von Communication Consultants. Sprechen Sie uns gerne an.


„Dr.“ Oliver Boergen: boergen@cc-stuttgart.de
„Dr.“ Thomas Vollmer: vollmer@cc-stuttgart.de